Por Caridad Vela
En Ecuador, buena parte de las empresas inmobiliarias y constructoras nacieron como emprendimientos familiares. Empezaron con un fundador que sudó la camiseta, tomó todas las decisiones, arriesgó patrimonio, construyó reputación y levantó una empresa desde cero.
Pasan los años y llega un momento en que esa estructura inicial de patriarcado ya no es suficiente. Los hijos nacen, crecen, estudian, son profesionales y, legítimamente, quieren participar. Paralelamente el patrimonio crece, aparecen nuevas ramas familiares, hay millones de dólares en juego y las decisiones dejan de ser solo operativas para convertirse en patrimoniales, sucesorias y emocionales.
Para entender cómo se ordena una empresa familiar, para mantener armonía antes de que los conflictos escalen, converso con Francisco Alarcón, Director de Family Office de PBP, uno de los estudios jurídicos más reconocidos del país.
Su visión es clara y no admite cuestionamiento porque carga el peso de la lógica. “Los conflictos no se eliminan, se gestionan”, me dice. Y para hacerlo, la familia necesita acuerdos, órganos de gobierno y reglas reunidas en un protocolo familiar que permita proteger lo construido, pero, sobre todo, proyectarlo hacia el futuro.
¿Cuándo debe empezar una empresa familiar a ordenar su estructura?
Mientras más pronto, mejor. Nunca me he encontrado con una familia que haya empezado demasiado temprano, sí me he encontrado muchísimas veces con familias que empezaron demasiado tarde. Cuando una empresa nace y el fundador está preocupado por pagar la nómina o sobrevivir, probablemente no sea el momento de armar una estructura sofisticada, pero cuando la empresa ya avizora la entrada de la segunda generación, cuando empieza a robustecerse y a construir patrimonio, debe empezar. Y puede hacerlo de manera simple, escribiendo los acuerdos básicos en un documento. Lo importante es iniciar la conversación.
¿Qué debe contener ese documento?
En una empresa familiar que ya alcanzó cierto tamaño y complejidad, deberían existir tres pilares fundamentales. El primero son los acuerdos, que pueden estar en un protocolo familiar, en un acuerdo de accionistas o en otro instrumento, pero deben regular cómo se maneja la propiedad, qué pasa si alguien quiere vender, qué sucede si alguien compra, cómo se trata a los parientes políticos, qué familiares pueden trabajar en la empresa, en qué condiciones y qué reglas deben respetarse. Son conversaciones que pueden ser incómodas, pero es mejor tenerlas antes de que los hechos sorprendan a la familia.
¿La intención principal del protocolo familiar es proteger lo construido o gestionar lo que viene?
Debe hacer ambas cosas, pero sobre todo proyectar el futuro. Muchas familias ven el protocolo como una forma de proteger lo que el fundador construyó, eso es válido, pero lo más importante es que permita gestionar lo que viene. La familia suele tener el compromiso tácito de que el patrimonio permanezca dentro de la familia y al servicio de ella. Para que eso ocurra hacen falta acuerdos básicos, alguien que vele por esos acuerdos y una empresa manejada profesionalmente, con cuerpos colegiados como un Directorio. También es fundamental delimitar atribuciones. Muchas veces los fundadores se resisten a tener un Directorio porque sienten que van a perder control, pero un Directorio no significa entregar la empresa. La familia sigue designando y removiendo directores, y las decisiones patrimoniales, como vender la empresa, pueden quedar reservadas para la familia. Lo importante es escribir con claridad hasta dónde llega el Directorio y qué decisiones corresponden solamente a la familia.
¿Esa es la vía para evitar conflictos futuros?
También sirve, en parte, para evitar conflictos, pero es importante entender que en cualquier organización los conflictos son inevitables. Si en una empresa todos dicen que sí, que todo está perfecto y que no hay discrepancias, es porque todos piensan exactamente igual, lo cual no es bueno porque demuestra que sobran personas, o que los problemas se están ocultando bajo la alfombra. El conflicto no es necesariamente malo, de hecho, muchas veces es necesario para que las decisiones sean mejor pensadas. Lo importante es cómo se gestiona ese conflicto, cómo se transparenta y cómo se procesa dentro de la familia y de la empresa. El protocolo familiar, para que funcione, debe tener mecanismos de cumplimiento obligatorio y un órgano que lo mantenga vivo.
Volvamos al tema. Mencionó tres pilares, ¿cuál es el segundo?
El segundo pilar es crear una organización familiar que vele por el cumplimiento de esos acuerdos. Normalmente se la llama Consejo de Familia, aunque el nombre puede variar. Lo importante es que exista un grupo encargado de mantener vivos esos acuerdos y verificar que se cumplan, de lo contrario no servirán de nada y los conflictos, tarde o temprano, aparecerán.
¿Quién integra el Consejo de Familia?
El Consejo de Familia suele estar integrado por un subgrupo de los familiares. Si la familia es pequeña, por ejemplo papá y dos o tres hijos, probablemente todos puedan formar parte. Pero cuando ya existen varias ramas, primos o generaciones más amplias, debe ser un órgano ejecutivo, no una asamblea inmanejable. Lo ideal es que este Consejo esté compuesto por familiares que representen a la familia propietaria, pero que no necesariamente estén operando el día a día del negocio. Esto permite generar contrapesos. Su función es velar porque los acuerdos se cumplan, revisar que sigan vigentes y evitar que el protocolo se convierta en un documento que se firma, se celebra con una copa de champagne y luego quede guardado en un cajón.
¿El tercer pilar?
El tercer pilar es un órgano de gobierno corporativo para la empresa, generalmente un Directorio, que dé visión estratégica, supervise la gestión y profesionalice la toma de decisiones. En una empresa familiar madura, el Directorio debería estar compuesto mayoritariamente por personas externas escogidas por su perfil, no por representación familiar, y esto es muy importante para que los conflictos familiares no se trasladen al órgano de gobierno. Lo correcto es preguntarse qué perfiles necesita la empresa, que podría ser un experto en finanzas, logística, marketing, estrategia, industria, gobierno corporativo o temas legales. La selección debe responder a necesidades empresariales, no a cuotas familiares.
Francisco Alarcón
¿Cuál es la diferencia de gestión entre Consejo de Familia y Directorio?
El Consejo de Familia mira los asuntos de la familia propietaria. Por ejemplo los acuerdos, la relación entre familiares, la política patrimonial, los temas sucesorios, la relación con los parientes políticos y la participación de miembros de la familia en la empresa. El Directorio, por otro lado, debe guiar la estrategia empresarial, supervisar al gerente o administrador, aportar visión externa y profesionalizar las decisiones del negocio.
¿Cómo se protege al fundador, al que sudó la camiseta, cuando llega la nueva generación?
Ese es uno de los temas más delicados. Muchas veces la segunda generación empuja con fuerza por tener su lugar, pero olvida que la primera generación todavía puede, quiere, y debe tener un espacio. El fundador no necesariamente tiene que seguir operando el día a día, puede dejar de estar en la planta, en la obra o resolviendo cada problema operativo. Puede pasar a un rol estratégico como presidir el Directorio, presidir la Junta General de Accionistas, aportar contactos, visión, experiencia y criterio para nuevos proyectos.
¿Cuándo es oportuno pasar la posta a la siguiente generación?
Hoy muchas personas llegan a los 80 u 85 años con plena salud mental y física. No se puede pretender que alguien que tuvo el empuje para crear una empresa importante, rentable y trascendente, se retire a los 60 o 65 años y se vaya a su casa. Hay que encontrar un espacio para esa generación, pero también hay que evitar que el fundador siga operando el día a día eternamente. Si eso ocurre, la estructura corporativa se cae y el riesgo es enorme, porque cuando esa persona falte, pierda capacidades o ya no pueda manejarlo todo, la empresa corre el riesgo de quedar sin rumbo, con conflictos internos y sin capacidad de continuidad.
¿Para crear la empresa familiar el fundador debe entregar las acciones a sus hijos?
No necesariamente. Aquí hay que distinguir dos planos. Una cosa es cómo opera y se organiza la familia empresaria, y otra distinta es la sucesión patrimonial. Una empresa puede empezar a ordenar sus acuerdos familiares, su Consejo de Familia y su Directorio aunque el fundador mantenga el 100% de las acciones, solo o con su cónyuge. Lo importante es que exista planificación. Muchas veces los hijos trabajan en una empresa familiar con la expectativa de que, tarde o temprano, habrá un traspaso patrimonial, pero ese traspaso debe ser planificado. Por ejemplo, se puede traspasar la nuda propiedad de las acciones, pero no el usufructo
¿Cuál es la ventaja de hacerlo?
En términos simples, el hijo puede ser dueño de las acciones, pero el padre o la madre conservan el derecho a recibir los dividendos mientras vivan, o hasta que decidan renunciar a ese derecho. Esto permite planificar la sucesión sin dejar desprotegida a la generación fundadora, porque existen casos en los que los padres entregan acciones o derechos a sus hijos y luego estos se olvidan de ellos. También puede ocurrir que un hijo se case con una persona difícil y los beneficios patrimoniales terminen yéndose hacia un cónyuge que no estaba previsto dentro de la estructura familiar. Siempre debe buscarse un balance para ir traspasando y planificando, pero sin dejar a la generación anterior sin control, sin ingresos o sin seguridad.
Entonces, ¿sería aconsejable exigir capitulaciones matrimoniales a los miembos de la familia?
Depende de cada familia, de su cultura y de su estructura patrimonial. Pero lo que sí es cierto es que, si no se prevé nada, un cónyuge puede terminar participando en la empresa familiar. Por ejemplo, si fallece un hijo accionista y no se planificó adecuadamente, el cónyuge podría terminar en la Junta General de Accionistas o incluso vinculado a decisiones patrimoniales. Eso puede ser muy bueno si es una persona preparada, comprometida y con buena relación con la familia, pero también puede ser muy complicado si la relación es lo contrario.
¿Cuál es su recomendación?
Si se decide pedir capitulaciones matrimoniales, también deben existir mecanismos compensatorios para proteger al cónyuge. No se trata de dejar a nadie en la calle, sino de ordenar la propiedad empresarial, proteger a la familia y a la empresa. El problema es cuando estas conversaciones se evitan, porque es mucho más difícil encontrar una solución cuando los hechos atropellan a la familia que no lo planificó. La mayoría de las familias empresarias aspiran a mantener una unidad patrimonial, a evitar la fragmentación de su patrimonio, y si no existen mecanismos adecuados pueden ocurrir situaciones muy complejas.
¿Por ejemplo?
Por ejemplo, una familia llega a una Junta General de Accionistas y descubre que hay un nuevo socio porque uno de los hermanos vendió sus acciones. O aparece un comprador interesado en adquirir el 100% de la empresa, pero el 80% quiere vender y el 20% no. Entonces el comprador dice que no le interesa comprar solo una parte, y toda la operación se cae. Los acuerdos sirven para prever estos escenarios cuando todavía hay armonía, es decir, se regulan las reglas antes de que aparezca el problema.
¿Se puede prohibir que un familiar venda sus acciones?
No se puede prohibir a una persona vender lo que es suyo. Pero sí se pueden establecer mecanismos. Usemos un ejemplo. Si Juan y María son socios de una empresa y Juan quiere vender sus acciones porque necesita liquidez, puede recibir una oferta de un tercero por $100.000. Si existe un acuerdo en el protocolo familiar, Juan tendría la obligación de primero notificar a María que ha recibido esta oferta para ver si ella quiere igualarla. Si María la iguala, compra ella porque tiene la primera opción. Si no la iguala, Juan puede vender al tercero. Este es un mecanismo típico de derecho preferente. No prohíbe la venta, pero da prioridad a la familia, o a los socios existentes, para mantener la propiedad dentro del grupo.
¿Cómo se valoran las acciones cuando hay una venta?
Depende del caso. Si se trata de un traspaso dentro de la familia como parte de un proceso generacional, muchas veces no hay una valoración en sentido estricto, sino una planificación patrimonial y sucesoria. Si se trata de una venta a terceros o de una venta entre familiares por salida de un accionista, puede haber distintos mecanismos. Si existe una oferta real de mercado, esa oferta suele ser la referencia. En operaciones más grandes, o cuando toda la familia va a vender, sí es recomendable contar con una valoración profesional. Pero lo importante es que las reglas estén claras antes de que ocurra la venta.
¿El protocolo debe incluir un proceso para resolución de conflictos?
Los conflictos son frecuentes, especialmente en la segunda generación, porque ya no hay una sola persona tomando decisiones, por eso los acuerdos deben incluir mecanismos de resolución de controversias. Primero, comunicación directa; segundo, intervención del Consejo de Familia; y si eso no funciona, mediación profesional. En algunos casos, puede llegarse a arbitraje o juicio, pero eso dependerá de si existe una disputa contractual o jurídica concreta. No se va ante un juez con un resentimiento, se va con un reclamo jurídico. Por eso es tan importante que el protocolo establezca mecanismos claros antes de que el distanciamiento vuelva imposible la negociación.
¿Hasta qué nivel de detalle debe llegar un protocolo familiar?
Mi estilo no es hacer protocolos excesivamente granulares. Creo que deben recoger lo esencial, es decir, cuatro o cinco grandes temas fundamentales. Uno de ellos puede ser, por ejemplo, un mecanismo de compensación para familiares en necesidad. La familia podría decidir que un porcentaje de los dividendos se destine a un fondo familiar para educación, salud, emergencias o apoyo específico. Pero esos mecanismos deberían administrarse desde el Consejo de Familia, no desde la empresa operativa. La empresa debe repartir dividendos según la política que la familia decida. Luego la familia debe gestionar esos recursos. Un protocolo que intenta regular hasta el último detalle puede terminar fracasando, porque se vuelve rígido y difícil de aplicar. A mi cirterio, un buen protocolo establece principios básicos, acuerdos fundamentales y deja espacio para que la familia, a través de sus órganos, gestione la vida real.
¿Cuál sería su principal consejo para empresas familiares que aún no se han ordenado?
El mensaje central es que una empresa familiar necesita tres soportes: acuerdos claros, un Consejo de Familia que los mantenga vivos y un Directorio profesional que aporte visión estratégica al negocio. No se trata de eliminar los conflictos, porque siempre existirán. Se trata de construir reglas, órganos y espacios donde esos conflictos puedan procesarse antes de que dañen a la familia, al patrimonio o a la empresa.