Por Sergio R. Torassa

En el ámbito empresarial es bastante frecuente oír frases como “nuestra estrategia corporativa es captar la mejor gente” o “controlar los principales canales de distribución”. También solemos escuchar que “la estrategia corporativa de mi compañía es diferenciarse, buscar un nicho”. En las primeras dos frases de lo que se está hablando es de estrategias de recursos humanos y de marketing, mientras que en la tercera lo que se toca es la problemática de la estrategia competitiva 1.

Sin embargo, ninguno de los tres enunciados refieren realmente a lo que concierne a la estrategia corporativa, cuyas principales preocupaciones giran en torno a ¿dónde competir?, ¿cómo crecer? y ¿cómo generar valor de manera sostenible? Todas estas preguntas abren distintas opciones de desarrollo de los negocios, tales como la internacionalización, la diversificación o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. Adicionalmente, incorporan la posibilidad de escoger entre diferentes maneras de crecer, sea a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o internamente, lo que se conoce como crecimiento orgánico.

MODELOS DE NEGOCIO

Los agentes que operan en el sector de la promoción y construcción de bienes raíces son múltiples y de diferente dimensión. Aparentemente no hay reglas fijas en cuanto a tamaño, estilo, filosofía y proyección de cada una de estas empresas, puesto que en el mercado conviven pequeños profesionales autónomos con grandes grupos empresariales.

Lo que llama la atención es el hecho de que los comportamientos de todas estas firmas suelen ser similares y no se corresponden con estrategias claras de negocio, sino a un mimetismo que funciona bien en épocas de bonanza, pero que se complica cuando la economía se enfría. No podría ser de otra manera, ya que –por su naturaleza- el negocio inmobiliario es cíclico y tiene asociados múltiples riesgos, tanto sistemáticos como específicos.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA PROMOTORAS INMOBILIARIAS

Desde una perspectiva estratégica, cuatro son las aproximaciones básicas aplicables en el sector, que conceptualmente podemos identificar como de boutique, titán, urbanizador y challenger. Ninguna de ellas es mejor que las otras, ya que todas tienen asociadas interesantes oportunidades de negocio y crecimiento, pero también sus propios riesgos.

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UNA BOUTIQUE COMO MODELO

La Real Academia de la Lengua española define a una boutique como un establecimiento especializado en artículos selectos. Este sustantivo incluye también a aquellos emprendimientos comerciales que apuestan por el trato personalizado y la alta calidad.

Aplicado al sector inmobiliario, este modelo suele ser el escogido por quienes se inician en el negocio y está caracterizado por el dinamismo y flexibilidad de su estructura organizativa, que les permite desarrollar casi cualquier tipo de proyecto.

Normalmente, sus líderes seleccionan una zona geográfica de alto potencial de crecimiento, en la cual cultivarán relaciones humanas profundas con autoridades, proveedores y el mercado en general, con un objetivo prioritario, cual es el de ganarse la confianza de la comunidad a la que desean acceder. Desde la perspectiva técnica, hay un total involucramiento de los promotores en el proceso creativo y cada nuevo proyecto es tratado como una joya.

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EL PODER DE LOS TITANES

Al hablar de titanes nos estamos refiriendo a los desarrolladores que ejecutan simultáneamente unos pocos proyectos, pero todos de gran tamaño. Se trata de organizaciones fuertes y consolidadas, que están dirigidas por ejecutivos con larga experiencia en el sector inmobiliario. Su especialidad son los megaproyectos, que trabajan a partir de master plans de largo aliento. Su principal fortaleza es la dimensión en la que se mueven, que les permite crear y mantener una estructura organizativa potente alrededor de sus promociones, aprovechando sinergias y economías de escala.

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LOS URBANIZADORES Y SU APUESTA POR LA ESTANDARIZACIÓN

El modelo de negocio seguido por los urbanizadores se basa en la ejecución simultánea de múltiples proyectos homogéneos. Como si se tratara de una fábrica, este tipo de desarrolladores busca iniciar constantemente proyectos similares, en los que pueda aplicar los principios de estandarización de procesos. De este modo, minimizan cualquier pérdida inesperada, facilitan la creación de una cultura corporativa y de unos “modos de hacer las cosas”, a la vez que aumentan la transparencia y reducen la variabilidad existente en la ejecución de los trabajos.

La clave del éxito de este modelo pasa por la identificación de nichos de mercado de tamaño medio/grande, a partir de los cuales el promotor diseña un producto ganador, que valida en diferentes localizaciones. Las mayores preocupaciones para la alta dirección de este tipo de empresas se centran en torno a la manera de garantizar su funcionamiento ordenado y eficiente, de modo que su equipo humano replique modelos probados en distintos emplazamientos (ie, barrios, zonas o ciudades).

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DESAFIANDO CONVENCIONALISMOS

Finalmente, los challengers protagonizan el modelo estratégico más complejo de todos, ya que este tipo de desarrolladores busca multiplicar la cantidad de proyectos, sin preocuparse demasiado por la escala de los mismos. Es un promotor que reta los convencionalismos y las posibilidades de sus propios mercados. Su equipo directivo es el más sofisticado de la industria y cuenta con fuerte músculo financiero, lo que les permite apostar por proyectos de medio y largo plazo.

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(Pie de texto) 1 Parada, Pedro y Planellas, Marcel, “¿Qué es la estrategia corporativa?”, ESADE Business School, Barcelona, 2007

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