Por Sergio R Torassa

Profesor de Real Estate
IDE Business School

La planificación estratégica1 es uno de los procesos clave para desarrollare implementar los planes necesarios para alcanzar los objetivos de cualquier compañía. Por su intermedio se garantiza que las políticas y las acciones de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes.

Sin embargo, en muchas organizaciones estos objetivos pocas veces se consiguen. Bastantes de estos fracasos se deben a problemas de alineamiento estratégico al momento de ejecutar los planes. O dicho de otro modo, la compañía falla porque no existe total congruencia entre la estrategia de negocio planteada por la dirección y sus subsistemas operativos. La administración del patrimonio inmobiliario suele ser una de estas áreas de disonancia.

Con frecuencia, la responsabilidad por la gestión de los bienes raíces está repartida entre la dirección financiera, la gerencia de recursos generales, el área de mantenimiento y los gerentes regionales de las ciudades, zonas o países donde la compañía desarrolla negocios. Esta multiplicidad de “cabezas” suele aparejar la aplicación de políticas y criterios heterogéneos, que en gran parte dependen de la “historia” de cada territorio, y cuyo resultado final es una acumulación de prácticas ineficientes en el uso de los inmuebles.

En estos casos, los CEO´s se enfrentan al complejo desafío de alinear la estrategia inmobiliaria con la estrategia corporativa, de modo que ambas avancen en la misma dirección. Para conseguirlo, es recomendable actuar en dos frentes complementarios, cuáles son la eliminación de ineficiencias en el uso de los recursos y la homologación de los mismos con la estrategia corporativa.

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PROPIEDADES

El diseño de la estrategia inmobiliaria comienza por la realización de un inventario de los activos que posee la empresa, los bienes alquilados y los espacios en uso. Esta es una tarea simple en una firma pequeña, pero que puede complicarse notablemente en el caso de una empresa mediana o grande, con operaciones transnacionales.

El propósito de este inventario no es otro que el de recopilar -en un documento de síntesis- toda la información relevante para analizar qué está haciendo la compañía en materia inmobiliaria. Desde un punto de vista práctico, ha de incluir datos tales como la localización de los bienes, su superficie, valor en libros, estimación del valor de mercado, características de la ubicación, renta actual, duración del contrato de arrendamiento, capacidad potencial y actual (ya sea de personal, producción, almacenamiento o ventas conseguidas), etc.

Una vez mapeada toda esta información, cabe exponerla a diferentes modelos de gestión alternativos. Al comparar los resultados de cada uno de ellos con ciertas proporciones de mercado, de la competencia o de objetivos internos, surgirán ideas de mejora, pistas de actuación, etc.

Uno de los modelos de análisis más idóneos es el que relaciona el atractivo de los inmuebles en el mercado (esto es, su potencial de plusvalía y demanda por parte de inversores) con su impacto estratégico en la organización (que depende del sector industrial y de las políticas específicas de la compañía).

Esta matriz permite identificar con claridad dónde están los activos más valiosos, cuáles son los más importantes desde una óptica operativa, dónde es posible conseguir ahorros de costes, dónde pueden reducirse ineficiencias en el uso de los recursos y cuáles pueden generar liquidez a la empresa.

AHORRO DE COSTES Y MEJORAS DE EFICIENCIA

Entre las acciones orientadas a conseguir estos dos objetivos se encuentran la:

Racionalización de superficies: Se trata de optimizar el uso del espacio de oficinas, sin deteriorar las condiciones de trabajo. De hecho, si el layout está bien ejecutado, el personal acaba laborando en mejores condiciones que antes.

Consolidación de espacios: En compañías que han crecido muy rápido o son el resultado de fusiones y adquisiciones, es habitual encontrar que cuentan con múltiples oficinas, fábricas o bodegas situadas en diferentes partes de una misma ciudad. Salvo que estas duplicidades respondan a un propósito estratégico concreto, no tiene demasiado sentido multiplicar una y otra vez los mismos costes de secretaría, recepción, seguridad, comunicaciones, etc. La centralización de las funciones en espacios mayores suele ser una excelente fuente de mejoras operativas y economías de escala.

Reubicación de las funciones de apoyo, conservando la sede representativa en un sitio prime: Con frecuencia es posible trasladar el back-office de la empresa a zonas de menor coste por m², reservando las ubicaciones premium solo para las oficinas representativas. De este modo, se obtienen sustanciales reducciones de costes, a la vez que se mantiene un cierto status corporativo.

Modernización de las instalaciones que consumen energía: La incorporación de tecnologías más eficientes –tales como iluminación LED, sistemas inteligentes de encendido/apagado, aires acondicionados inverter, sistemas de cogeneración, etc.- reducen sustancialmente los gastos operativos de un inmueble. A su vez, la instalación de ventanas con doble acristalamiento mejora el aislamiento térmico, reduciendo las necesidades de calefacción/enfriamiento, protege el medio ambiente y aumenta el confort acústico.

Racionalización del gasto en alquileres: todas las actuaciones anteriores son aplicables tanto a bienes en propiedad como a espacios en alquiler. Respecto a estos últimos, a menudo es posible conseguir ahorros adicionales mediante la renegociación de los contratos o su cancelación, si la empresa cuenta con inmuebles propios donde el uso está siendo inferior a su capacidad potencial.

GENERACIÓN DE LIQUIDEZ

En épocas de “vacas flacas” como las actuales, la cartera de inmuebles constituye una fuente de liquidez muy interesante para muchas empresas. Algunas de las opciones para “hacer caja” incluyen:

La venta de activos que no son estratégicos: Se trata de aquellos bienes que la compañía apenas usa, que han llegado con las fusiones o que se han “heredado” de etapas de gestión anteriores. Dado que son irrelevantes para el desarrollo de los negocios presentes y futuros de la empresa, ha de encargarse su venta a un especialista. Por su parte, los accionistas estarán encantados con esta actuación, ya que se transforma recursos de bajo o nulo rendimiento en activos productivos.

El desarrollo de suelos o promociones inmobiliarias: cuando una compañía cuenta con terrenos ociosos o con parcelas que tienen derechos de edificabilidad no utilizados, tiene la alternativa de venderlos o añadirles valor desarrollando un proyecto. Evidentemente, al convertirse en promotora inmobiliaria, la empresa ha de dedicar algo de capital al proyecto. No obstante, la legislación ecuatoriana contempla estructuras fiduciarias y financieras que permiten la construcción con inversiones más que razonables.

El sale and leaseback: (ver reportaje edición 76) se trata de un negocio jurídico mediante el cual el propietario de un bien inmueble (vendedor-arrendatario) lo vende a un inversor (comprador-arrendador), con el compromiso de quedarse como inquilino en el mismo, en las condiciones de precio, renta, contrato y garantías acordadas al momento de la firma.

Sergio R. Torassa - Revista Clave!

BUSINESS CASE

– RACIONALIZACIÓN DE SUPERFICIES

Ingeniería Gebenau, S.A. (Ingesa) es una consultora radicada en Quito, que ha cerrado un acuerdo con una firma de ingeniería alemana para implementar en el país una innovadora metodología de racionalización y análisis de procesos. Los sondeos de mercado realizados por Ingesa apuntan a que estos servicios –a pesar de las restricciones propias de la crisis- serán muy bien recibidos por sus clientes. De hecho, el plan de negocio aprobado por la dirección contempla que el Depto. de Talento Humano contrate a 90 ingenieros y economistas adicionales a lo largo de los próximos meses.

Desde el punto de vista físico, el layout actual de Ingesa está estructurado en torno a un sistema de cubículos, cuya superficie varía en función del cargo profesional de su ocupante (ie, asistente, consultor junior, consultor senior, etc.). Los dos niveles más altos cuentan con despachos cerrados. Ante las fuertes perspectivas de crecimiento, los ejecutivos de Ingesa están considerando el traslado de la empresa a unas nuevas oficinas, más grandes.

No obstante, al mapear los espacios se identifica que los 145 consultores que hoy emplea Ingesa ocupan 4.700m² de oficinas, esto es, 32,41m² por empleado. Un especialista inmobiliario acaba de mencionarle a su CEO, el Ing. Juan Ribas, que la media de superficie por empleado de sus competidores se sitúa en torno a los 15-16m². Ni lento ni perezoso, Juan encarga al consultor que le presente alternativas que reduzcan el ratio a niveles parecidos a los del sector, con la condición de que no se menoscabe el ambiente de trabajo.

Tras un par de semanas de análisis, el consultor y su equipo de arquitectos “hacen lugar” para 90 empleados más, bajo una relación de 20m²/empleado, con mejoras adicionales significativas en los espacios comunes, áreas abiertas, salas de reuniones, entre otras amenidades. En consecuencia, ya no es necesario el costoso traslado al nuevo edificio, que a priori era la “solución interna” planteada por Ingesa.

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